Actividad 3 (Caso Práctico II Parte) GCR

1. INTRODUCIR EL MODELO DE CROWDSOURCING

Sarai ha puesto en práctica en su vida personal y profesional nuestros consejos con la creación de un Blog y una cuenta Twitter, donde ha actualizado sus avances en los Proyectos en los que está trabajando. Observando la respuesta que ha tenido de la Red, tanto de profesionales conocidos como de desconocidos, que han compartido e intercambiado experiencias y consejos con ella, se ha dado cuenta de que las prácticas de innovación abierta favorecen y enriquecen a la empresa. Por ello, siguiendo con su Proyecto de asesoramiento a la empresa de finanzas, en una segunda fase del proyecto ha planteado la opción de abrir los procesos de gestión de información. Desde esta línea de apertura de los procesos pretende impulsar el crowdsourcing con el fin de mejorar la calidad de información sobre finanzas que proporciona su cliente.

Sarai se ha decantado por la línea de apertura de procesos, acción estratégica con lo que estoy totalmente de acuerdo. Pero creo que Sarai debe tener claro ciertos conceptos en este campo de actuación antes de decidirse. El crowdsourcing, es un término acuñado por Jeff Howe, en Wikipedia encontramos esta definición integradora de Estellés y González (2012): “El crowdsourcing es un tipo de actividad en línea participativa en la que una persona, institución, organización sin ánimo de lucro o empresa, propone a un grupo de individuos mediante una convocatoria abierta flexible la realización libre y voluntaria de una tarea. La realización de la tarea, de complejidad y modularidad variable, y en la que la multitud debe participar aportando su trabajo, dinero, conocimiento y/o experiencia, siempre implica un beneficio mútuo. El usuario recibirá la satisfacción de una necesidad concreta, ya sea esta económica, de reconocimiento social, de auto-estima, o de desarrollo de aptitudes personales, mientras que el crowdsourcer obtendrá y utilizará en su beneficio la aportación del usuario, cuya forma dependerá del tipo de actividad realizada.”

Dentro del mismo paradigma encontramos otro concepto, el de Innovación Abierta, término definido por Henry Chesbrough en 2003, del cual posteriormente encontramos una definición, más reciente, de 2006, “la innovación abierta es el uso de las entradas y salidas intencionadas de conocimiento para acelerar la innovación interna, y ampliar los mercados para el uso externo de la innovación, respectivamente. Este paradigma asume que las empresas pueden y deben utilizar ideas externas, así como ideas internas y caminos internos y externos al mercado, ya que buscan avanzar en su tecnología”.

Como apunta Enrique Estellés, el Crowdsourcing y la Innovación Abierta pueden utilizar el mismo modelo de negocio, tanto una como otra se basan en que el conocimiento es distribuido y su uso puede ser una ventaja competitiva para la empresa. Ambas usan fuentes externas de conocimiento, reducen riesgos a la empresa, aumenta la velocidad de desarrollo o la mejora en la innovación. Pero entre las pequeñas cosas que las diferencian encontramos que Innovación Abierta se centra sólo en el proceso de innovación mientras que crowdsourcing abarca otros campos como la financiación mediante crowdfunding etc. Por otro lado, la Innovación abierta describe la interacción entre empresas y el crowdsourcing la interacción entre la empresa y la multitud de internet. Por lo que, como concluye Estellés, “no toda iniciativa de crowdsourcing implica innovación abierta, ni toda actividad de innovación abierta tiene porque realizarse mediante crowdsorucing”.

Sarai está fraguando una línea estratégica, para que las paredes de la empresa “desaparezcan”, asume que la empresa debe utilizar ideas tanto externas como internas aprovechándose de las herramientas de la red, las innovaciones pueden transferirse hacia dentro y hacia fuera, experiencias innovadoras de éxito lo avalan como el Caso Lego y otros casos que se nombran en este post del Blog Open Innovation. Los innovadores deben integrar sus ideas, conocimientos y habilidades con las de otros fuera de la organización para obtener el resultado en el mercado, utilizando los medios más eficaces posibles. Creo que esta interacción debe abarcar el ámbito intraorganizacional, interorganizacional y con usuarios o prosumers. Tendremos en cuenta los dos modelos de Open Innovation, IN y OUT, ya que como dice Leadbeater son modelos complementarios, se caracterizan por la colaboración, redes y propiedad compartida. Para llevara a cabo nuestra propuesta se tendría que valorar la propuesta de Leadbeater, que recoge Juan Freire en su blog, en este caso habría modificar la definición y gestión de la propiedad intelectual para poder combinar los dos modelos.

Una vez aclarada la línea de actuación vamos a proponer una serie de estrategias para incluir a la empresa en el modelo crowdsourcing, entendido como una de las múltiples aplicaciones de innovación abierta, que permite que especialistas cualificados o clientes puedan tomar parte en el proceso de innovación:

  • Es prioritario crear una plataforma abierta donde interactúen agentes internos y externos a la empresa conectada a las Sedes gestionadas por los Community Managers. Desde estas comunidades se facilitará el intercambio de información entre agentes internos y externos, tanto instituciones como clientes y/o profesionales especializados.
  • Se trata de crear una plataforma digital que utilice las herramientas 2.0 para difundir e intercambiar información (ej. Blog, redes sociales, herramientas de curación de contenidos como Paper.li o Scoop.it, chats, foros…)
  • Otros recursos a tener en cuenta por la comunidad virtual pueden ser: creación de ideágoras, cocreación, creación co-laboratorios, uso de patentes cruzadas, colaborar con proyectos de investigación… según los intereses de la empresa

La puesta en marcha de este modelo de innovación facilita a la empresa información de manera inmediata y de calidad. Se debería propiciar una relación horizontal entre empresa y agentes externos, de esta manera se fomenta un trabajo colaborativo y más eficiente. Se pretende establecer un espacio virtual de inteligencia colectiva, una forma de inteligencia que surja de la colaboración de los individuos.

2. ARTICULAR LOS PROCESOS EN RED

El modelo organizativo propuesto y documentado por Sarai está basado en Empresa-red. Esta forma de organización es la más adecuada teniendo en cuenta que la empresa a la que está asesorando Sarai tiene sedes en varios países. El modelo organizativo hasta el momento ha sido intraorganización sólo entre personal de la empresa, la propuesta es que la empresa se abra a la comunicación externa interorganizacional, con otras empresas o instituciones o profesionales del sector y con usuarios “prosumers”, como pueden ser sus clientes.

Este modelo organizativo “Empresa-red” viene reforzado por el gran desarrollo de los medios tecnológicos y la Red de Redes. Como apunta Manuel Castells: “Internet es la base material y tecnológica de la sociedad red, la infraestructura tecnológica (…) la sociedad en red es una sociedad cuya estructura social está construida en torno a redes de información (…) Internet es el corazón de un nuevo paradigma sociotécnico que constituye en realidad la base material de nuestras vidas y de nuestras formas de relación, de trabajo y comunicación.”

Teniendo en cuenta la propuesta de la Fase 1, tenemos a los Community Managers repartidos por los países donde está presente esta empresa, son empleados expertos con conocimientos en relaciones públicas en la red que se dedican a estructurar y filtrar contenidos.

La principal idea de Empresa-red, es el intercambio inmediato de información, tanto de dentro hacia fuera como de fuera hacia dentro de la empresa. Como expone Domínguez, (2009) la llamada  “organización red se adapta plenamente a las condiciones estructurales del trabajo distribuido apoyado en Internet. Por tanto, puede adecuarse a las necesidades de un tipo de organización descentralizada y que pretende aplicar economías de escala en sus unidades. El modelo de la organización red se caracteriza por delegar las funciones operativas de la organización en células altamente independientes e interconectadas, que garantizan una gran flexibilidad”

Para organizar la empresa en red, hay que propiciar que confluya información entre empleados (Community Managers), otros profesionales “freelance” o empresas del sector externos, y por supuesto los clientes y otros usuarios. En esta organización los Community Managers tendrán una labor indispensable, la información de la empresa está centralizada y descentralizada a la vez, cada sede tiene que funcionar con sus propios contenidos  y con sus expertos y clientes, a la vez, pero todas tienen un espacio común de encuentro e innovación donde se vierten esa información en tiempo real. La información que se recoja en esta plataforma común debe ser valorada y analizada por la empresa a nivel interno, para poder tomar decisiones que sean beneficiosas para la misma.

Para la creación de los Espacios Virtuales y el uso de herramientas de la web 2.0 en la organización en red, Sarai debería valorar la adecuación y la usabilidad de los diseños, de la interfaz y la elección de herramientas, de tal manera que sean accesibles y fáciles de usar para cualquier usuario.

3. HERRAMIENTAS

      Ha sido una buena opción la elección de Twitter como herramienta de comunicación central, tal y como queda patente el caso de @universiag10, ahora mismo Twitter es la red que más rápido intercambia contenidos y conversaciones en tiempo real.

Twitter es una herramienta que facilita la fluidez de la comunicación entre las personas a través de la Red, actualmente es una de las más extendidas, se caracteriza por ser una red abierta y con el límite de 140 caracteres en cada entrada, por lo que se denomina “microblogging”. Permite enlazar links, añadir fotos o interactuar con otros usuarios a través de hashtags, retweets,  dialogar con un usuario, mensajes directos, o entrar en “listas” de usuarios según tus preferencias.

Esta herramienta permitiría la interacción en tiempo real entre la Red que ha organizado Sarai alrededor de la empresa de finanzas. Por un lado, podrían establecer comunicación directa y en abierto en tiempo real, debido a que Twitter tiene su aplicación para el móvil con la que se puede acceder en cualquier momento o lugar. Estas conversaciones pueden quedar reflejadas en la Comunidad de cada  Sede y en la Plataforma Global. Será función de los Community Managers gestionar en Twitter la información entre los agentes externos que tiene asociados y la gestión interna de la empresa. Además debería dinamizar su comunidad en Twitter ampliando su red de contactos, abriendo temas de conversación e información y estableciendo relaciones directas con los clientes para ello puede recurrir a:

  • Utilizando los #hashtags se pueden concretar conversaciones por temas o comunidades, el etiquetado puede proponerse desde la Sede Central de la empresa, esto facilitará la filtración de la información que nos llega.
  •  Se podrían crear listas en twitter por Comunidades o por Categorías según le interese a la empresa, de esta forma se podría acceder fácilmente, también sería una forma de conocer otros usuarios con los mismos intereses.

            Además, hay herramientas que facilitan la gestión de Twitter, como Hootsuite, Search.Twitter, Topsy, Twitter Counter, Ready4Social, Twetdeck, Tweetstats… esto unido a la interacción con otras Redes Sociales facilitará la gestión y la difusión de la información por la red entre los agentes internos y externos de la empresa. En este vídeo se explica algunas herramientas de Twitter de las mencionadas:

AnA

ACTIVIDAD 2 “Caso Práctico” (GCR)

CONTEXTUALIZACIÓN: Sarai es jefa de proyecto en una compañía dedicada a la consultoría en estrategia TIC. Su trabajo consiste en diseñar los proyectos, gestionar la producción y coordinar la fase ejecutiva, incluida la mediación directa con el cliente.

DEMANDA: Su próximo proyecto consiste en coordinar la participación y generar conocimiento en una empresa con múltiples sedes distribuidas en varios países.

INFORMACIÓN DE LA EMPRESA: La empresa se dedica a la provisión de información sobre finanzas a agentes del sector y para ello cuenta con personal delegado en países de Latinoamérica y Europa. Para gestionar el intercambio de las informaciones internas y con los clientes, actualmente emplean una intranet dotada de herramientas de comunicación convencionales como email, chat y voz IP. En base a esa herramienta se han elaborado una serie de protocolos de comunicación orientados a generar informes diarios sobre la evolución de las finanzas en los países del área de influencia de la empresa. La compañía se está replanteando este modelo de funcionamiento porque ha detectado que tiene dificultades para hacer llegar su información a un mayor número de agentes que desean acceder a ella de un modo cada vez más directo e inmediato.

OBJETIVO: Reordenar ese escenario y ayudar a la empresa a alcanzar a más clientes, de un modo más directo y obtener de ese modo una mayor relevancia que le permita ganar cuota de mercado.

PROPUESTA DE PLAN INICIAL

Sarai ha pensado que lo más importante antes de plantear una reingeniería de procesos en la empresa es desarrollar una serie de cuestiones relacionadas con el papel de los delegados locales. Para ello, debe dar respuesta a cuestiones como:

1.- Redefinir el rol de los delegados regionales en la empresa en un entorno de comunicación e intercambio de información más abierto.

2.- Plantear las herramientas de comunicación que permitirían expandir el intercambio de información local recabada por los delegados.

3.- Establecer protocolos de comunicación adecuados a las funcionalidades de las nuevas herramientas y en el marco de los objetivos del proyecto.

Los consejos que se le podrían ofrecer a Sarai según el proyecto que se plantea son los siguientes:

1.- Redefinir el rol de los delegados regionales en la empresa en un entorno de comunicación e intercambio de información más abierto.

La tarea de redefinir el rol de los delegados regionales será la base de los cambios que necesita esta empresa. Además de la creación de una comunidad interconectada a través de redes sociales y la herramientas de la web 2.0 que difundan la información y faciliten la comunicación.

Se necesita reinventar el perfil de los delegados regionales, en base a las exigencias 2.0, hay que preparar a mediadores o facilitadores de la información financiera. Se trata de organizar una comunidad online que sea gestionada por los delegados locales a través de herramientas 2.0 y que permita una conexión asincrónica y sincrónica entre delegados, empresa, clientes y posibles clientes.

En primer lugar, se podría poner en marcha la formación de los delegados, a través de un Blog donde se vayan dando las pautas para la autoformación en la web social y en las herramientas que se van a utilizar, además de crear una Comunidad Virtual (Tipo Foro, Wiki, Página en Red Social…) donde poner en común dudas, conocimiento y cuestiones sobre la formación en este ámbito. Se trata de usar vídeos, tutoriales, links… que faciliten la inclusión en la web 2.0 e información que ayude a la sensibilización del personal para el cambio.

“Community Managers”, es como se denomina a un nuevo perfil profesional de los medios digitales y que es definido por Dolors Reig (2008) como una figura híbrida entre expertos en aprendizaje y relaciones públicas para la red. Entre las habilidades de estos profesionales hay que destacar, el dominio en las nuevas tecnologías, estructurar y filtrar contenidos, capacidad de motivar y dinamizar la comunidad online, presencia e inmediatez en la comunidad, fomento de una conexión horizontal que intercambie, facilite, información y conocimientos, en la cual todos aprendan de todos.

Además, los delegados regionales, deben tener conciencia de que representan al cliente, tienen que tener la habilidad de llegar a él y ganarse su confianza, para ello tiene que cuidar la relación que establece con los clientes, crearse una identidad digital, y conectar de manera directa e indirecta, por ejemplo, a través de redes sociales o haciéndole llegar información, es decir, haciendo de “content curation”, como apunta Roberto Carreras (2011) este término es entendido como la capacidad de filtrar y aportar valor a todo el contenido que nos llega cada día a través de las distintas plataformas sociales y medios de Internet. Sin duda, es algo más necesario que nunca y una labor crítica en el entorno empresarial, no sólo en Departamentos de Marketing, Comunicación o Publicidad, sino que lo es especialmente en áreas como Producto, Innovación, Atención al Cliente o Recursos Humanos.

Por último, deberíamos tener en cuenta que estas Comunidades Virtuales o herramientas utilizadas deberían facilitar la consecución de estadísticas, resultados y demás datos que a la empresa le puedan interesar para mejorar su práctica.

2.- Plantear las herramientas de comunicación que permitirían expandir el intercambio de información local recabada por los delegados.

 La forma de comunicación e intercambio de información ha sido a través de una intranet con herramientas muy básicas, email, chat o la voz IP. Este tipo de comunicación propicia que la información quede limitada, que no “salga y entre” información de otros medios y además las herramientas que utilizan para comunicarse no facilitan un tipo de comunicación multidireccional y abierta.

Por lo que se propone el uso de las siguientes herramientas que propiciarán un tipo de comunicación más directa y abierta:

Tiene que desaparecer la Intranet como tal y abrirse a la Red. A través de una Página Web o Plataforma Virtual donde se pueda usar herramientas de la web 2.0. Que sea accesible y pueda tener diferentes niveles de administración con el fin de abrir canales de comunicación horizontal entre empresa, delegados y clientes. Entre las herramientas y recursos que deberíamos poner en marcha tenemos:

  • Canales de comunicación:
    • Interactuación, intercambio y creación de identidad digital: Twitter, Facebook, Linkedin, Youtube…
    • Trabajo colaborativo y comunicación: Whatsapp, Opciones del Google + como hangouts o google docs, Skype, Webcast, Wiki…
  • Flujos de comunicación: organización y difusión de la información clasificada mediante “tags”, a través de herramientas como Diigo, Delicious, Scoop.it, Pintrest…
  • Agregación de contenidos. Mediante feeds podemos conocer y compartir información que nos interese de manera multidireccionales. Para ello podemos utilizar los agregadores (RSS) como Google Reader, Curata o Netvibes, que permite la suscripción a contenidos bajo demanda.
  • Nube para intercambio inmediato, como Dropbox, Drive…

3.- Establecer protocolos de comunicación adecuados a las funcionalidades de las nuevas herramientas y en el marco de los objetivos del proyecto.

Las herramientas que hemos incluido en la práctica de la empresa van a modificar por completo los protocolos de comunicación.

Por un lado se va facilitar la información inmediata y el trabajo colaborativo, herramientas como Hangout de Google o Google docs fomentan una comunicación sincrónica para trabajar entre los delegados regionales. Los Foros posibilitan la resolución de cuestiones de manera colaborativa. El almacenamiento en la nube facilita los procesos de intercambio de documentación y los hace visible a todos. Además la Web o Plataforma de la empresa podría estar preparada con diferentes niveles de acceso para clientes, delegados y demás usuarios, con el fin de facilitar enlaces y conexiones a información, noticias, herramientas… tanto para el uso de organización interna entre delegados, como para conectarse a redes sociales, para publicitarse y difundir la información de manera inmediata a los clientes. Estas herramientas propician que los Informes diarios sobre la evolución de las finanzas estén al acceso de todos.

Los delegados regionales tienen un papel principal como e-moderadores, gestores de información y conocimiento, cada uno de ellos tiene que llegar a sus clientes y a los clientes en potencia de una forma cercana, inmediata, transmitiendo seguridad y confianza en la información que se ofrece.

URL: http://301063.blogspot.com.es/2012/03/actividad-2.html

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